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Por, sdfasd 24/04/2022

Compras en Miami: ¿Recuerdas Burdines, Spec’s y otras tiendas antiguas? | El Nuevo Herald ¿Recuerdas estas antiguas tiendas de Miami? Nos encantaban Levitz, Spec’s, Luria’s, Burdines y otras

Sur de la Florida

por Jeff Kleinman Compras en Miami: ¿Recuerdas Burdines, Spec’s y otras tiendas antiguas? | El Nuevo Herald ¿Recuerdas estas antiguas tiendas de Miami? Nos encantaban Levitz, Spec’s, Luria’s, Burdines y otras Compras en Miami: ¿Recuerdas Burdines, Spec’s y otras tiendas antiguas? | El Nuevo Herald ¿Recuerdas estas antiguas tiendas de Miami? Nos encantaban Levitz, Spec’s, Luria’s, Burdines y otras

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Las tiendas ya no existen. Pero nos encantaban. Hasta que dejaron de encantarnos, y cerraron.

Burdines. Jefferson. Luria’s. Service Merchandise, Incredible Universe. Food Fair and Pantry Pride. Eckerd. Spec’s. Kaufman and Roberts. Levitz.

¿Te refrescamos la memoria?

Pasamos mucho tiempo en ellas, repasando los álbumes más nuevos o echando un vistazo a lo último de Sunshine Fashions.

Hagamos un viaje por el carril de la memoria y por los archivos del Miami Herald para volver a visitar algunas de las tiendas perdidas del sur de la Florida.

El Gran Debate

Una mirada semanal a las columnas de los escritores de opinión de el Nuevo Herald

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Incredible Universe se va

Publicado el 26 de abril de 1997

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#TuNoticiaLocal

Fue como una venta de garaje gigantesca el viernes dentro de la tienda Incredible Universe en West Dade.

Tres años después de entrar en el sur de la Florida, la gigantesca tienda de electrónica parecía más bien un mercado de pulgas, con hileras de teléfonos inalámbricos, reproductores de discos compactos y contestadoras automáticas apilados sobre mesas plegables. Los enormes carteles que colgaban del techo —un sello distintivo de las tiendas de Incredible Universe— apuntaban a estanterías y a instalaciones desprovistas de mercancía.

Hasta las de McDonald’s y la fuente de sodas de la tienda estaban a la venta.

“Aunque es un momento difícil para [la empresa matriz] Tandy, lo vemos como una oportunidad para los consumidores”, dijo Mark Weitz, de Great American, una de las dos empresas que manejan la liquidación de las tiendas Incredible Universe. “Estas tiendas eran únicas por la cantidad de accesorios y equipos que tenían. Tandy no reparó en gastos para construir estas tiendas”.

De hecho, los gastos de Tandy Corp. para construir, abastecer y gestionar las tiendas Incredible Universe fueron dos factores que llevaron a la desaparición de la cadena y a su corta historia. Tandy lanzó Incredible Universe en 1992.

Construidas a un costo promedio de entre $20 millones y $22 millones cada una, las tiendas Incredible Universe debían ser el colmo de las supertiendas de electrónica.

Tenían el triple de tamaño que un Circuit City o Best Buy normal. Enormes carteles de neón y gigantescas pantallas de video colgaban en todos los locales. Un gran atractivo era el entretenimiento, como los concursos de karaoke y las demostraciones interactivas de productos.

Pero las ventas nunca estuvieron a la altura.

“Estas tiendas de gran tamaño son demasiado costosas para su propio bien”, dijo Eric Boyce, analista de First Dallas Securities en Dallas. “Generaban mucho tráfico, pero el tráfico no compraba en masa.

“Obviamente, tenían una selección de productos muy grande”, dijo. “Pero muchos clientes son más inteligentes hoy en día. Saben lo que buscan. No necesitan necesariamente estas supertiendas”.

La gran selección no era suficiente para que los clientes hicieran el viaje especial a los locales de Incredible Universe. Las tiendas estaban situadas más lejos que otras tiendas de electrónica. En el sur de la Florida, la cadena entró en 1994, abriendo en Oakwood Plaza, junto a la I-95 en Hollywood, y en el Palmetto y NW 25 Street en Dade.

Mientras tanto, los competidores salpicaban de tiendas entre ambas ubicaciones.

“No había mucho en Incredible Universe que no pudieras encontrar en un Circuit City”, dijo Herbert Leeds, de Leeds Business Counseling, una empresa de consultoría minorista de Miami.

En diciembre Tandy informó que cerraría la cadena, que tenía 16 tiendas en todo el país, al no poder revertir la caída de las ventas y las crecientes pérdidas. Los analistas de la industria han estimado que Incredible Universe y Computer City, también propiedad de Tandy, tuvieron una pérdida combinada de $50 millones en 1995.

El cierre de Incredible Universe permitió a Tandy centrarse en sus otras divisiones, Computer City y Radio Shack, algo que, según los analistas, ayuda a las perspectivas de la empresa.

No es que la vida vaya a ser más fácil para las tiendas de electrónica que sobrevivan, dijo Leeds. La venta minorista de televisores, computadoras, videograbadoras y otros artefactos de la vida electrónica moderna requiere que las tiendas se muevan al ritmo de una tecnología que hace que el producto de moda de hoy sea un dinosaurio la semana que viene.

Los minoristas estarán a merced de los nuevos productos de los fabricantes para impulsar las ventas, ya que una nueva tecnología obliga a comprar equipos relacionados.

“Si no se benefician de la nueva tecnología, no tienen nada más que decir que el precio”, dijo Leeds. “Pero venderán obsolencia a un precio bajo”.

Nada de eso preocupó a Alex Becerra, de Commercial Vending, que salió satisfecho de la subasta del viernes.

Consiguió un televisor a color Magnavox de cinco pulgadas por $40 y un combo TV-VCR Panasonic de 19 pulgadas por $200. Pero su verdadero golpe fue un contador de monedas que consiguió por $900.

Nos encantaba Levitz, pero luego quebró

Publicado el 8 de julio de 1999

Casi dos años después de solicitar la protección por quiebra, Levitz Furniture dio el miércoles un paso gigantesco hacia el futuro con una nueva estrategia empresarial y un plan para reducir su deuda a la mitad.

El minorista de muebles de Boca Raton presentó su plan ante el tribunal federal de Bancarrotas en Delaware para salir de la quiebra, posiblemente a finales de año.

Según el plan propuesto, las acciones ordinarias de Levitz se cancelarían y los accionistas no recibirían ninguna compensación por sus pérdidas. Otros acreedores no garantizados, incluidos los tenedores de bonos, recibirían acciones de la empresa reorganizada.

“Este plan simplemente desapalanca a la empresa”, dijo Peter Chapman, un analista que dirige Bankruptcy Creditors’ Service, un boletín informativo con sede en Princeton, Nueva Jersey, y que también es acreedor general no garantizado de Levitz. “Es la mejor idea que tenemos”.

El plan debe ser aprobado por el tribunal.

La reorganización es posible en gran medida gracias a la capacidad de la empresa para generar $76.6 millones en efectivo a través de la venta de tiendas cerradas y la venta-arrendamiento de las tiendas existentes. Esos fondos redujeron la deuda de la empresa después de la quiebra en aproximadamente la mitad, dejándola con unos $70 millones en deuda.

“Al reducir la deuda a la mitad hemos hecho viable el plan de recuperación”, dijo Edward Grund, presidente desde noviembre. “Esto es un hito en nuestro camino para salir del Capítulo 11”.

Levitz se declaró en quiebra en septiembre de 1997, agobiada por las crecientes deudas y la caída de las ventas a medida que las personas de la explosión demográfica de la posguerra envejecen y buscan tiendas con marcas más exclusivas e interiores más acogedores.

Los analistas se mostraron escépticos sobre las posibilidades de que el segundo mayor minorista de muebles del país saliera de la quiebra.

Pero Levitz consiguió reducir su deuda en $58.4 millones cuando completó la venta-arrendamiento posterior de 22 tiendas en funcionamiento en todo el país el mes pasado. Otra ventaja fue un acuerdo de $19.4 millones que Levitz cerró a última hora del martes para vender 10 antiguas tiendas, incluyendo locales en Cutler Ridge, Plantation, Miami y West Palm Beach que se espera que sean alquilados a otros minoristas.

“Tuvimos que buscar todo lo que pudimos para reducir nuestra deuda”, dijo Grund. “Pudimos cosechar el valor de nuestros activos inmobiliarios”.

Al reducir su deuda, Levitz tiene ahora unos $800,000 mensuales en servicio de deuda, frente a los $2.4 millones que tenía, dijo Grund. Espera que las ventas de la empresa sean capaces de soportar el nivel de deuda reducido.

Levitz todavía planea vender o completar las transacciones de venta y arrendamiento de otras propiedades.

Los analistas afirman que la estrategia fue un buen movimiento y que la anterior administración se había resistido porque quería mantener el mayor número posible de tiendas abiertas. Después de que Grund tomara el timón, cerró alrededor de un tercio de las tiendas de la empresa y se retiró de varios mercados, como la Florida, Texas, Indiana y Virginia.

Tras los cierres, Levitz tiene 64 tiendas en 13 estados, centradas principalmente en el noreste, la costa oeste y Minneapolis.

“Levitz era una empresa pobre en efectivo y rica en activos”, dijo Blake Carter, analista de investigación de Tejas Securities Group en Austin, Texas. “Esto les hizo ricos en efectivo mediante la venta de activos que no necesitan. Es algo muy inteligente”.

Además de mejorar la posición financiera de la empresa, Grund y su equipo directivo han pasado los últimos seis meses renovando la estructura operativa de la empresa. Los cambios:

- Retirarse de los mercados no rentables para centrarse en áreas en las que Levitz es un actor dominante con oportunidades de crecimiento a largo plazo.

- Cerrar aproximadamente la mitad de sus almacenes para reducir los costos de inventario.

- Crear de gerentes de campo locales, que pueden adaptar el surtido de productos y el marketing a un mercado específico.

- Desarrollar un prototipo de tienda de unos 30,000 metros cuadrados con muebles organizados por estilos, no por las habitaciones a las que pertenecen.

- Contratar a la agencia de publicidad Harris Drury Cohen de Fort Lauderdale para que diseñe una campaña de difusión y prensa para relanzar la marca Levitz.

Los analistas creen que los cambios han puesto a Levitz en posición de convertirse en una empresa rentable cuando salga de la quiebra.

“Desde el punto de vista operativo, han reducido, reorganizado y mejorado muchos de los problemas que tenían”, dijo Chapman, cuyo boletín da seguimiento a las quiebras de alto perfil. “Realmente han hecho un buen trabajo de reestructuración de su negocio”.

Esos cambios ya están empezando a dar sus frutos, dijo Grund. A medida que la empresa ha ido abriendo nuevos prototipos de tiendas o remodelando las antiguas en los mercados de Filadelfia, Phoenix, Las Vegas, Minneapolis y Los Ángeles, ha incrementado las ventas en tres dígitos.

“Esto es lo que puede ser el futuro de nuestra empresa”, dijo Grund.

La hazaña de Burdines

Publicado el 28 de septiembre de 1998

“Diremos que esperamos, como en el pasado, llevar productos fiables y actualizados y venderlos a un precio tan bajo como cualquier comerciante de renombre. Esperamos, mediante un trato honorable y recto, merecer una parte de su patrocinio, así como su buena voluntad. Atentamente, W.M. Burdine & Son”.

- Primer anuncio de Burdines, Miami Metropolis, 2 de septiembre de 1898

Cuando William Burdine abrió W.M. Burdine & Son en el centro de Miami en 1898, la choza de madera situada en la esquina suroeste de Avenue D y 12 Street (la actual Flagler Street), se parecía más a un puesto comercial de la frontera que a unos grandes almacenes.

La tienda de productos secos y muebles, de 1,250 pies cuadrados, solo tenía unos pocos estantes con productos como uniformes de trabajo, enseres, frascos de caramelos, zapatos, cortinas de encaje, medias, paraguas y mantelería.

Y la población de Miami era de unos 1,200 habitantes.

Estaba muy lejos de las tiendas departamentales actuales, llenos de departamentos especializados en ropa, cosméticos, zapatos, accesorios y muebles para el hogar. Pero los clientes tenían en realidad mucho en común con los compradores de hoy, que se suben al coche, pasan por el cajero automático y se siguen por la autopista para llegar a las tenda departamentales.

En la década de 1890, algunos de los mejores clientes de Burdines eran los indios semínola y miccosukee. Venían en canoa, vendían sus pieles de caimán y nutria, y luego llevaban el dinero en efectivo a Burdines, donde compraban rollos de tela, chalecos, sombreros derby y plumas de avestruz.

El enfoque de las tiendas en el servicio al cliente no ha cambiado mucho a lo largo del siglo. Por aquel entonces, Burdine’s abría hasta las 10 p.m. entre semana y hasta la medianoche los sábados, y atraía a los nuevos clientes con incentivos como boletos de tren gratuitos.

Estas eran solo algunas de las formas en que Burdine’s, como se escribía en los primeros años, se distanciaba rápidamente de su competencia.

“No había ninguna tienda que se les acercara a principios o mediados de los años 20”, afirma el historiador de Miami Paul George, que está escribiendo un libro sobre la historia de la familia Burdine. “Superaron a la competencia. Eran más astutos como empresarios, comerciantes y publicistas”.

Gran parte del mérito corresponde al Príncipe Mercader de Miami, como se conocía a Roddey Burdine. Roddey Burdine tomó el timón en 1911, cuando murió su padre, William. Aunque Miami era poco más que un lugar remoto a orillas de los Everglades, el Príncipe Mercader imaginó un reino.

“Realmente sentía que había un futuro en este negocio por la gente que vendría al sur de la Florida”, dijo Zada Burdine Phipps, la hija mayor de Roddey que ahora tiene 81 años y pasa el invierno en Fort Lauderdale. “Él sentía que Miami era un lugar prometedor”.

Aprovechando la reputación de la Florida, Roddey Burdine acuñó el nombre “Sunshine Fashions” para referirse a la ropa que no se podía encontrar en ningún otro sitio por su diseño, color o tejido.

Burdine creó la imagen de la tienda como líder de la industria de la moda. Organizaba desfiles de moda y enviaba compradores a Europa. Sus anuncios en revistas nacionales instaban a los visitantes del norte a “traer sus baúles vacíos” y llenarlos de Sunshine Fashions para llevarlos a casa.

Los fabricantes utilizaban a Burdines como mercado de prueba para la mercancía más nueva de la primavera y el verano para ver cómo les iba, una práctica que continúa hoy en día.

“Estaba de moda comprar cosas en Burdines”, djo Herbert Leeds, presidente de Leeds Business Counseling, una empresa de consultoría minorista de Miami. “Los clientes compraban en Burdines algo que no podían conseguir en su lugar de origen”.

Cuando Roddey Burdine murió en 1936, a los 49 años, acababa de empezar a ver los frutos de su trabajo. Las ventas del ejercicio de 1936 fueron de $5.6 millones y los beneficios netos se aproximaron a los $500,000 después de impuestos. La tienda del centro de la ciudad estaba a punto de ampliarse y acababa de abrirse una nueva tienda en Miami Beach.

A medida que Miami seguía creciendo, también lo hacía Burdines. Durante los años 40 y 50 se abrieron nuevas tiendas para atender a la creciente población de West Palm Beach, Fort Lauderdale y North Miami Beach.

Compras en Miami: ¿Recuerdas Burdines, Spec’s y otras tiendas antiguas? | El Nuevo Herald ¿Recuerdas estas antiguas tiendas de Miami? Nos encantaban Levitz, Spec’s, Luria’s, Burdines y otras

Pero a mediados de los años 50, algunas sombras cayeron sobre la tienda Sunshine. El dinero empezó a escasear. Antiguos empleados dicen que, por lo general, a principios de noviembre Burdines había agotado su línea de crédito en el First National Bank de Miami, y a los compradores se les decía que guardaran sus formularios de pedido hasta después de ver cómo iba el negocio durante la Navidad.

Los problemas empeoraron en 1956, cuando Jordan Marsh, una exitosa tienda del noreste controlada por Allied Department Stores, se trasladó a Miami y puso fin al dominio de Burdines en el mercado. Tenían una nueva y elegante tienda en lo que más tarde se convertiría en el Omni Mall y más dinero para gastar en la compra de mercancías.

Después de años de propuestas de las tiendas Federated Department, la familia Burdines decidió que había llegado el momento de vender. Los accionistas de Burdines aprobaron una fusión con Federated en mayo de 1956 y los accionistas recibieron seis décimas de acción de Federated por cada acción de Burdines.

La fusión abrió nuevas puertas para Burdines y marcó una nueva era.

“El mayor cambio es que había suficiente capital para hacer muchas cosas que no podíamos hacer como tienda independiente”, dijo George Corrigan, que trabajó en Burdines de 1950 a 1983, ascendiendo en el escalafón desde ayudante de compras hasta vicepresidente y director general de la tienda de Burdines en Dadeland. “Cambió toda la complexión de nuestro surtido de mercancías y los patrones de compra”.

La nueva era marcó el inicio de una osada estrategia de expansión. Durante la década de 1960, Burdines sorprendió a muchos cuando abrió tiendas en lo que se convertiría en Dadeland Mall y Westland Mall en Hialeah, tiendas que se encontraban, entonces, en medio de la nada.

Los críticos dijeron que las tiendas estaban condenadas a fracasar, pero en retrospectiva la estrategia fue un movimiento comercial astuto.

Los centros comerciales vinieron después de las tiendas porque Burdines solía comprar entre 100 y 200 acres de terreno, y luego vendía la mayoría a un urbanizador para construir un centro comercial. Burdines disponía de la información demográfica necesaria para determinar dónde tendrían éxito las tiendas y quería asegurarse de adelantarse a la curva de crecimiento.

“Debías tener los terrenos bien definidos o no estarían disponibles cuando llegara el momento de abrir”, dice Richard McEwen, quien se incorporó a Burdines en 1966 como vicepresidente de Finanzas y llegó a ser presidente ejecutivo durante su mandato de 18 años. “El futuro siempre ha estado a solo cinco años de distancia. Si no te movías rápido, perdías”.

Durante el mandato de McEwen como presidente, de 1977 a 1984, este dirigió la empresa en sus esfuerzos de expansión más agresivos y se ramificó por primera vez fuera del sureste de la Florida.

Cuando él se jubiló en 1984, Burdines era realmente una “tienda de la Florida” con 27 locales en todo el estado, incluyendo Hollywood, Orlando, Clearwater, Tampa, Sarasota, Boca Ratón, Fort Myers, San Petersburgo, Cutler Ridge, Gainesville y Melbourne.

Pero el tren del crecimiento se detuvo a finales de la década de 1980, cuando Burdines atravesó algunos de los años más difíciles de la historia de la empresa.

Federated fue adquirida en 1988 por la empresa canadiense Campeau Corp., que ya había adquirido Allied Stores, empresa matriz de Jordan Marsh y Maas Brothers.

La gran deuda acumulada durante la adquisición obligó a Federated y a Allied a declararse en quiebra bajo el Capítulo 11 dos años después. La reorganización condujo a cierres de tiendas, despidos y fusiones con Jordan Marsh y Maas Brothers. Sin embargo, no todo fue malo.

“Fue una experiencia saludable para Burdines”, dijo Jim Gray, presidente de Burdines de 1988 a 1994 y actual presidente de Macy’s East. “Nos obligó a adoptar una visión realmente pragmática de algunos de nuestros activos. Nos convertimos en una organización más esbelta y, en efecto, más sana. Era una cuestión de supervivencia”.

Burdines ha hecho algo más que sobrevivir. Después de que Federated saliera de la protección por quiebra, las ventas de Burdines superaron la marca de los $1,000 millones por primera vez en 1992 y la empresa se convirtió en una de las divisiones más rentables de Federated. Los márgenes de beneficio han pasado de un 8% en 1986 a un 12% aproximadamente, según las estimaciones del sector, ya que Federated no publica las cifras de beneficios de las divisiones.

Mientras Burdines celebra su centenario, los expertos del sector saludan a la empresa como uno de los minoristas más fuertes del país.

“Estar presente en una de las industrias más difíciles del mundo, 100 años después, les sitúa a la altura de minoristas nacionales como JC Penney y Sears”, dijo Erik Gordon, director del Centro de Educación e Investigación sobre el Comercio Minorista de la Universidad de Florida en Gainesville. “Si hay un salón de la fama para los minoristas, Burdines entra este año”.

Spec’s batió récords

Publicado el 6 de enero de 2013

Por Howard Cohen

Al final, ni siquiera las todopoderosas Adele y Taylor Swift han podido frenar lo inevitable.

Spec’s, una de las últimas grandes tiendas de discos, cerrará su local insignia en Coral Gables, en la U.S.1, uniéndose así a cadenas otrora favoritas como Virgin, Tower y Peaches, localmente y en el extranjero, que se han marchitado debido a las compras en internet.

Con el cierre, en algún momento de enero tras la liquidación de la mercancía, 64 años de historia se convierten en memoria para innumerables personas que descubrieron el amor por la música en la casa que Martin “Mike” Spector construyó en 1948, cuando la U.S.1 no era más que una carretera de dos carriles.

La tienda original, que vendía cámaras fotográficas junto a discos de 78 rpm, estaba a unas manzanas al sur de la autopista, en South Miami, y ahora es un local de bagels Einstein’s. El local actual, abierto en 1953 en Coral Gables, vivió la época de los bobby sox, la beatlemanía, la música disco, el punk, el hip hop/rap, el grunge, la música electrónica de baile y todos los cambios de formato, como el vinilo de 12 pulgadas, las 45 rpm, el carrete, las 8 pistas, el casete, el disco compacto y el mp3.

Después de la primera recesión de la industria musical a finales de los años 70, Spec’s aún consiguió duplicar su tamaño derribando las paredes de dos restaurantes en 1980 en su lado norte. La sala original del lado sur del edificio albergaría, primero, el alquiler y la venta de películas en VHS de Spec’s –¡Sábado por la noche en Spec’s!– y, más tarde, una de las colecciones más amplias de música clásica de la ciudad.

“Es la banda sonora de nuestras vidas”, dijo el gerente de la tienda, Lennie Rohrbacher, que pasó 23 años de su vida trabajando en Spec’s, desde Clearwater hasta Coral Gables.

En su apogeo, la cadena Spec’s llegó a tener unas 80 tiendas en la Florida y Puerto Rico. En 1993, las ventas anuales superaron los $70 millones. Spec’s empezó a cotizarse en la bolsa en 1985 y, en 1998, los Spector la vendieron a Camelot Music Group, que fue adquirida por Trans World Entertainment Corp. Trans World, que no devolvió varios mensajes telefónicos, mantuvo astutamente el nombre de Spec’s unido a la tienda insignia como gesto de buena voluntad, aunque, técnicamente, operaba bajo la filial minorista de la empresa, F.Y.E. (For Your Entertainment).

Pero esos son los fríos y duros hechos comerciales. Spec’s no era “como otro Eckerd’s”, una cadena de farmacias que también cayó en el olvido en medio de los tiempos cambiantes, dijo Rohrbacher. “Esto era parte de la comunidad, parte de mi vida. No es otra tienda que se hunde”.

De hecho, Spec’s era, ante todo, un punto de encuentro de la comunidad para compartir el amor por la música. En los años 70 y 80, Spec’s se asemejaba a un campamento improvisado en el que la gente dormía durante la noche en el estacionamiento para tener la mejor oportunidad de conseguir entradas para los conciertos en un mundo anterior a internet. Spec’s, a un paso de la escuela de música de la Universidad de Miami, funcionaba como su propio punto de venta de música gracias a un personal de ventas bien informado.

“La proximidad a la UM es una propiedad de primera. No tenerla allí sería realmente diferente. Aunque no tuvieran lo que yo buscaba, el personal estaba bien informado y se podía acceder a esa base de conocimientos de personas que podían orientarte hacia la música nueva. Eso es lo que echaré de menos, así como la comunidad que rodeaba a la tienda”, dijo Margot Winick, empleada del Spec’s de Coral Gables a mediados de los años 80, cuando era estudiante de primer año en la UM.

“Era el lugar donde había que estar los viernes por la noche. Nunca me importó trabajar allí, era el lugar para ver y ser visto y me pagaban por trabajar allí”, se rió Winick, ahora vicepresidenta adjunta de comunicaciones de la UM. “Trabajaba en la sección de cine y Dave Barry venía y yo le recomendaba películas. Como estudiante de primer año, eso fue bastante genial”.

A finales de este mes, cuando las estanterías estén tan desnudas como una foto de Rihanna y el gerente de la tienda gire la llave en las puertas de cristal por última noche, el edificio quedará reducido a escombros. El Chase Bank abrirá en su lugar en otoño.

Para la historiadora local Cristina Favretto, responsable de las colecciones especiales de la Biblioteca Otto G. Richter de la Universidad de Miami, la pérdida de Spec’s es significativa.

“El cierre de Spec’s es una gran pérdida para la comunidad”, dijo. “Las librerías, las tiendas de discos, las peluquerías, son el pegamento que mantiene unidas a las comunidades, a los barrios y a los individuos. No son solo lugares comerciales, sino un punto de encuentro de ideas”.

“En Spec’s había todo tipo de espectáculos”, añadió Favretto. “Se podían distribuir volantes, folletos, ‘zines’. Una tienda de discos que vende música es un lugar de encuentro muy positivo porque ¿a quién no le gusta la música? Esto no es como el consultorio de un médico. Haces una compra que te hace feliz y descubres otros tipos de música que quizá no conocías. Cuando algo así se cierra es un agujero en el tejido comunitario”.

Gracias a una generosa donación familiar de recuerdos que recorren la historia de Spec’s, la biblioteca de la UM cuenta con 38 cajas de material que incluyen postales, fotografías, registros comerciales y placas a disposición de los investigadores y el público. “Esto es algo interesante para el amante de la música”, dijo Favretto. “El señor Spector era uno de esos tipos que creían que las mujeres podían hacer todo lo que los hombres podían hacer, así que el negocio fue para sus hijas”.

Efectivamente, dos décadas antes de que Spector muriera a los 98 años en septiembre de 2003, había puesto su obra de amor en manos de sus hijas Ann Lieff, que ocupó el puesto de presidenta ejecutiva de Spec’s, y Rosalind Zacks como vicepresidenta.

“El amor por la música era el punto de referencia de todo el asunto y el cuidado de esos clientes”, dijo Lieff, que ahora dirige su propia empresa de consultoría, The Lieff Company, en Colorado. “Me gustaría dar las gracias a todos nuestros clientes, a la ciudad de Coral Gables, a la universidad, a todos los que nos fueron tan fieles durante tantos años y ayudaron a crear una empresa que llegó a tener 80 tiendas. Siempre intentábamos tener lo más nuevo y lo mejor para nuestros clientes. Pensaba que papá era realmente el corazón y el alma, pero su amor por la música aportó cultura a la comunidad”.

La empresaria Judy Drucker, fundadora de la Asociación de Conciertos del Sur de la Florida, recurrió a Spec’s para presentar sus actuaciones de música clásica y ópera, como Plácido Domingo y Cecilia Bartoli, que hicieron cola para repartir autógrafos en la tienda de Gables. Drucker lamenta la pérdida de una institución cultural.

“Me rompe el corazón. Siempre que quería coger un CD que sabía que nadie más tenía, ellos tenían el mejor departamento de discos y son los que me los guardaban. Confiaba en ellos para conseguir lo mejor que había y nos hicimos amigos”, dijo Drucker. “Eso no lo encuentras en las tiendas, donde te haces amigo de la gente que guarda las cosas que sabe que te gustan. Esto me quita muchas cosas de la vida. El mundo se ha vuelto tan poco afín a otros seres humanos. Ya no tienes ese toque personal. Cuando Martin Spector estaba enfermo y moribundo, guardó todo tipo de viejos CDs y 78-rpms y me los regaló en una gran caja. Eso me llegó al corazón. ¿Qué puedo decir? Las mejores cosas de la vida se van”.

Spector amaba a los que amaban la música, especialmente su amada clásica, pero podía ser duro. Cuando, a finales de los años 70, se abrieron tiendas ya desaparecidas como Viscount Records en el University Centre, frente a la UM, o el gigantesco Music Makers, que contaba con salas enteras para cada género musical e incluso vendía helados, Spector se pasaba por allí para echar un vistazo a la competencia. No le gustó demasiado cuando las tiendas de CD usados, como CD Solution, empezaron a brotar como hongos tras las fuertes lluvias de verano de principios de los 90, y una de ellas abrió dos puertas más abajo.

Pero reconoció a los verdaderos amantes de la música, como Rich Ulloa, que dirigía la tienda de discos independiente Yesterday & Today de Miami. El sello discográfico Y&T de Ulloa publicó las primeras grabaciones de The Mavericks y Mary Karlzen. En los años 90, organizaba fiestas de lanzamiento de CDs para sus artistas dentro de la tienda Spec’s.

“El señor Spector –siempre le llamé señor Spector–, siempre sentí una conexión personal con él”, dijo Ulloa. “Nunca olvidaré cuando amplié Y&T y nos trasladamos al centro comercial Ludlam. Fue una gran expansión para mí y el señor Spector vino a mi tienda para felicitarme y desearme lo mejor. Eso me dejó boquiabierto. Me quedé de piedra.

“Me entristece mucho. Para mí, significa que es el final. Spec’s era el último eslabón de las grandes tiendas de discos tradicionales. Spec’s se involucró mucho en la escena musical local durante la mayor parte de los años 90 y apoyó la música local como ninguna otra cadena”, dijo Ulloa.

Lieff añadió: “Pienso en lo que diría mi padre: ‘Hemos tenido una gran carrera’. Creo que ahora mismo es agridulce. Aunque hayamos vendido hace 14 años, sentimos que nos estamos despidiendo de nuevo.

“Y eso está bien”.

El Pepe detrás de Kaufman and Roberts

Publicado el 21 de mayo de 1984

Cuando los clientes entran en una tienda Kaufman& Roberts preguntando por el señor Kaufman o el señor Roberts, los empleados los miran con curiosidad.

El señor Kaufman y el señor Roberts, explican los empleados, no existen.

Nunca existieron.

Solo existe José “Pepe” Saumat, único propietario y presidente de la cadena de 20 tiendas de electrodomésticos que se extiende por los condados Palm Beach, Broward y Dade.

Saumat, de 44 años y nacido en Cuba, dijo que encontró los nombres que suenan a americanos para su tienda hojeando las guías telefónicas.

“Mi ego no necesitaba tener una tienda llamada Pepe y Asociados”, dijo. “Quería un nombre con el que todo el mundo pudiera identificarse, no solo los latinos. Algo que diera la idea de que era una empresa poderosa”.

El nombre del antiguo empleador de Saumat, Kennedy and Cohen, una cadena nacional de tiendas de electrodomésticos que quebró en 1976, le ayudó a inspirarse, dijo. Tampoco había un señor Kennedy o un señor Cohen.

En 1975, Saumat apostó $15,000 de sus ahorros para abrir su primera tienda en Hialeah en un antiguo local de Kennedy and Cohen. Solo había cuatro empleados, incluidos Saumat y su esposa, Irela. La tienda vendió $900,000 en mercancía ese año.

En 1983, la empresa tuvo unas ventas de $41 millones, y este año espera tener unas ventas de $70 millones. Ahora hay 260 empleados que ayudan a vender frigoríficos, aparatos de aire acondicionado, televisores y lavadoras y secadoras. A menudo regatean con los clientes para conseguir una venta, ofreciéndoles una pequeña rebaja en los precios de la mercancía.

El jueves pasado –entre sorteos, espectáculos musicales y una ceremonia de corte de cinta–, Saumat inauguró su vigésima tienda y sede corporativa en un gran edificio en 7445 de NW 12 St., en la zona no incorporada de Dade.

Y hay planes para abrir tiendas en Orlando, Tampa y la Treasure Coast.

“Todo lo que Pepe predijo que pasaría con las tiendas ha sucedido”, dijo Lamar Williams, de 28 años, supervisor general y gerente de ventas. “Escuché sus sueños y decidí trabajar para él. Me alegro de haberlo hecho”.

A Saumat le gusta contratar a los inexpertos y enseñarles a ser vendedores del “imperio familiar”, como llaman los empleados a la empresa.

Williams tenía 18 años y trabajaba como instalador telefónico cuando entró en la tienda de Saumat en Hialeah en 1975. Saumat le convenció rápidamente para que trabajara como vendedor de Kaufman & Roberts. En los últimos nueve años, Williams ha supervisado la apertura de todas las tiendas de Kaufman & Roberts en la Florida.

Saumat creció en La Habana, hijo de un refugiado libanés que emigró a la isla. Cuando tenía 17 años, sus padres le enviaron a Estados Unidos con unos familiares.

Acabó en Nueva York, donde trabajó primero en Saks Fifth Avenue y luego como empleado de Merryll Lynch.

En 1966, casado y con tres hijos, Saumat llegó a Miami. Primero abrió un club nocturno en La Pequeña Habana; luego se estableció como vendedor para Kennedy and Cohen. De 1969 a 1974, fue director general de ventas, con la responsabilidad de capacitar a los nuevos empleados.

Pero seguía teniendo ganas de ser dueño de su propio negocio.

“Había ahorrado $15,000 y pedí $20,000 más en concepto de préstamo”, cuenta Saumat. “Al principio, los bancos no querían darme una línea de crédito”.

Hoy, Kaufman & Roberts gasta $5 millones solo en publicidad.

“Nuestra única competencia ahora mismo es Sears”, le gusta decir a Saumat. “Y al ritmo que vamos, en dos años superaremos sus ventas”.

El fin de Eckerd

Publicado el 3 de agosto de 2004

Las 620 farmacias de Eckerd en la Florida tendrán un nuevo nombre y una nueva imagen en los próximos meses, como parte de la adquisición por parte de CVS Corp.

Pero los clientes pueden seguir accediendo a sus cuentas de recetas en Eckerd, mientras se produce la transición en la Florida durante los próximos seis meses a un año. Una vez que todas las tiendas se conviertan en el nombre de CVS, los clientes también podrán acceder a sus recetas en los 60 locales de CVS existentes en el estado.

El domingo, CVS cerró el acuerdo de compra de las 1,260 tiendas Eckerd del sur de Estados Unidos a J.C. Penney Corp. La adquisición convierte a CVS, con sede en Woonsocket, Rhode Island, en la mayor cadena de farmacias a nivel nacional en términos de establecimientos. El Jean Coutu Group, con sede en Canadá, compró las 1,539 tiendas restantes.

CVS cerrará unas 200 tiendas a nivel nacional como resultado de la compra, pero no había estimaciones sobre cuántas de ellas estarán en la Florida, dijo Todd Andrews, portavoz de CVS.

Los analistas del sector esperan que no sean muchas, ya que CVS se ha instalado recientemente en la Florida y tiene 60 tiendas en el estado.

CVS invertirá entre $300,000 y $350,000 en cada local para rehacer los letreros e instalar nuevas alfombras, iluminación y estantes más bajos. En 18 meses, la transformación estará completa y el nombre Eckerd desaparecerá del paisaje de la Florida.

“Es un proceso muy largo que requiere mucho trabajo”, dijo Andrews, “pero lo que el consumidor va a ver es esencialmente una tienda nueva”.

En el caso de los cierres de tiendas, CVS planea incorporar el inventario y el personal de las tiendas cerradas con locales cercanos.

La Florida es el primer mercado en el que CVS hará la transición, dijo Andrews.

“Los clientes verán cambios en términos de un mejor servicio y precios más competitivos”, dijo Andrews.

CVS posee ahora más de 5,000 locales en 36 estados y alrededor del 13% de las recetas al por menor del país, así como PharmaCare, un negocio de farmacia por correo de $2,000 millones.

Pero la adquisición de Eckerd supondrá para CVS varios riesgos, según un informe de John Ransom, analista de Raymond James en St. Petersburg.

Entre ellos se encuentra “la desaceleración del crecimiento de los ingresos en medio de un gran número de conversiones de medicamentos de marca a medicamentos de menor precio, el aumento de la competencia de otros minoristas de medicamentos, así como de las farmacias de venta por correo y de los distribuidores masivos, y el lento crecimiento de las ventas de mostrador, que son bastante sensibles a las tendencias económicas más amplias y a los hábitos de gasto de los consumidores”.

La venta ayudó a JC Penney a eliminar $3,400 millones en obligaciones de arrendamiento de inmuebles.

“Con la venta de Eckerd se elimina una gran parte de nuestro capital total invertido, aunque no sea en efectivo”, dijo Eli Akresh, vicepresidente de relaciones con los inversores de JC Penney, a los analistas en una conferencia telefónica el lunes por la tarde.

Las tiendas por catálogo: Service Merchandise, Luria’s y Best

Publicado el 6 de octubre de 1986

Por Joan Chrissos

Una de las piezas centrales de la industria de las salas de exposición por catálogo del mundo minorista ha pasado de moda.

El aumento de la competencia de las tiendas departamentales y las especializadas, las malas decisiones de las empresas de venta por catálogo y la llegada de los servicios de compra a domicilio, los clubes de almacenes, la sofisticada venta por correo y otros fenómenos de venta al por menor han golpeado duramente a este sector de $8,500 millones.

“Las salas de exposición por catálogo están teniendo muchos problemas”, dijo Kenneth M. Gassman Jr., analista que sigue el sector para Wheat First Securities en Richmond, Va.

Los problemas se reflejan en el descenso de las ventas y la disminución de los beneficios en algunas de las mayores y más antiguas cadenas de salones de exposición por catálogo, incluidos los líderes del sector Service Merchandise y Best Products, y hasta cierto punto, L. Luria & Son, con sede en Miami Lakes.

Considere:

- Service Merchandise, el mayor minorista por catálogo del país, declaró una pérdida después de impuestos de $38.5 millones en los seis meses terminados el 30 de junio, 12 veces más que hace un año y la mayor pérdida de su historia.

▪Best Products de Richmond, Virginia, la segunda cadena más grande de la industria, dijo recientemente que cerraría 17 de sus 212 tiendas en todo el país, incluyendo dos de sus tres tiendas del Condado Dade, en North Miami Beach y en Hialeah. La decisión se anunció el mismo día en que la empresa informó de una pérdida de $5.7 millones en su segundo trimestre.

▪L. Luria & Sons ha visto caer sus beneficios en un 20% desde sus años fiscales de 1984 a 1985.

Los expertos afirman que un catálogo de problemas –competencia, falta de servicio y sobreexpansión– ha acosado a las empresas de sala de exposición por catálogo.

“Las salas de exposición por catálogo empezaron ofreciendo los precios más bajos en productos de marca anunciados a nivel nacional”, dijo Gassman.

Una estrategia que funcionó con éxito durante gran parte de los 30 años de historia del sector.

En 1975, sin embargo, se plantaron las semillas de los problemas actuales cuando se abolieron las leyes de comercio justo del país, lo que allanó el camino para que minoristas como Kmart, Wal-Mart, Zayre’s y otros comenzaran a vender mercancías a precios reducidos. (En virtud de las leyes de comercio justo, los fabricantes indicaban a los minoristas cuánto podían cobrar por los productos. Las tiendas por catálogo estaban exentas porque no se consideraban verdaderos minoristas.)

“Todo el mundo podía vender con descuento”, dice Gassman.

Al mismo tiempo, las tiendas especializadas, como Circuit City, Crazy Eddie, Toys ‘R’ Us y otras, empezaron a ofrecer una enorme selección, también con descuentos.

Y las tiendas departamentales empezaron a recortar los precios de la misma mercancía.

Como resultado, las salas de exposición por catálogo perdieron su ventaja de precios.

“La diferencia de precios del 30% ya no existe como antes”, dijo Peter Luria, vicepresidente a cargo de la comercialización en Luria.

Sin el precio, los clientes empezaron a buscar el servicio, algo que históricamente escaseaba en las empresas de catálogo.

“Cuando una tienda de catálogo típica, tiene que hacer una fila para escribir su pedido, otra para pagarlo y una tercera para recogerlo”, dijo Gassman. “Y si necesitas ayuda con algo, olvídate”.

Los distribuidores de las salas de exposición por catálogo reconocen que el servicio –o la falta de él– ha sido un problema. Pero dicen que están empezando a hacer algo al respecto.

Best Products, por ejemplo, ha instituido el sistema “Best Express”, según Mark Murphy, portavoz de Best. Con este sistema, que ya funciona en 50 tiendas Best de todo el país y que Best espera implantar en todas sus tiendas, el cliente tiene garantizada la entrega de su mercancía en ocho minutos.

Esto se debe a que el portapapeles ha sido sustituido por un mostrador central, donde se pide la mercancía, se procesa y se entrega al cliente.

“Ya no se puede permitir el lujo de la diferencia de precios, así que no podemos esperar que el cliente pase por esa molestia para comprar”, dice Murphy.

Las empresas de venta por catálogo también están modernizando sus tiendas para competir con mayor eficacia.

Luria’s, por ejemplo, abrirá a finales de este mes una nueva tienda en Sanford que será el prototipo de sus futuras tiendas. La tienda seguirá el modelo del diseño de “pista de carreras” que se ha hecho popular en las tiendas departamentales: pasillos más anchos, departamentos más estrechos y un formato circular que mantiene al cliente en movimiento entre la mercancía.

El nuevo formato de tienda forma parte de un esfuerzo mayor de Luria’s por renovar y reformar sus tiendas existentes en lugar de centrarse en abrir más tiendas.

La empresa había abierto una media de seis tiendas al año entre 1982 y 1984. Pero cuando sus utilidades disminuyeron un 20% entre los ejercicios de 1984 y 1985, la empresa hizo una pausa y comenzó a reforzar sus operaciones y tiendas existentes. Ahora abre entre dos y tres nuevas tiendas al año.

“Creo que nos estábamos concentrando más en el crecimiento que en nuestras tiendas actuales en funcionamiento”, dijo John Mann, director financiero de la empresa.

Sin embargo, Luria’s se ha librado de muchos de los problemas del sector. No ha realizado ninguna adquisición poco rentable y se ha ceñido a su fórmula de venta de joyería y artículos de regalo, artículos de alto precio que no han sido tan susceptibles a la competencia. Alrededor del 40% de las ventas de Luria’s, por ejemplo, provienen de la joyería, mientras que la mayoría de las empresas de catálogo venden aproximadamente la mitad, dijo Gassman.

También Best’s está modernizando sus tiendas. En 1985, la empresa remodeló 22 de sus 212 tiendas con un costo de un millón de dólares por tienda. Para finales de 1986, Best planea haber remodelado parcial o totalmente otras 40 tiendas, dijo Murphy.

Malas decisiones

Los cambios cosméticos, sin embargo, no alteran el hecho de que algunos concesionarios de salas de exposición tomaron algunas malas decisiones a la hora de ampliar sus negocios.

Cuando el negocio iba bien, muchas de las salas de exposición por catálogo, llenas de dinero, empezaron a ampliarse a áreas con las que no estaban familiarizados, comprando negocios que drenaban tiempo y dinero de las operaciones de la sala de exposición.

En Service Merchandise, por ejemplo, $6 millones de los $38 millones de pérdidas del segundo trimestre se debieron a la venta de seis de sus tiendas Mr. HOW, adquiridas en 1983.

Best Products también ha reconocido que se equivocó al comprar Ashby’s Ltd., una cadena de 33 tiendas de ropa de descuento en siete estados del sureste. En agosto, la empresa anunció que vendería Ashby’s, que adquirió en 1982 y que aún no ha dado beneficios a Best, dijo Murphy.

Las empresas de catálogos también han tenido dificultades para digerir otras salas de exposición por catálogo debido a los costos asociados con la reducción de las operaciones que se traslapan.

En 1982, Best adquirió otras dos empresas de catálogos: Modern Merchandising y Basco. Mientras tanto, el año pasado Service Merchandise adquirió H.J. Wilson Co. y Ellman’s.

“Creo que hemos visto algunas adquisiciones importantes que han resultado desastrosas”, dijo Gassman.

Pero, dicen las salas de exposición por catálogo, lo peor ya ha pasado. Los nuevos diseños de las tiendas, las nuevas mercancías y las técnicas de marketing más sofisticadas están contribuyendo a su recuperación.

“Es historia antigua”, dice Zimmerman, de Service Merchandise, refiriéndose a los problemas recientes que ha tenido Service.

Otros están menos seguros. Por un lado, las salas de exposición por catálogo siguen dependiendo de un catálogo anual para fijar el precio de la mayoría de los productos que venden.

“No hay muchos entornos minoristas en los que se tenga que fijar el precio de venta al público y vivir con él durante un periodo de tiempo”, dijo Cynthia Cohen, analista de comercio minorista de Touche Ross & Co. “Eso supone una carga adicional que otros minoristas no tienen”.

Además, esos otros minoristas han crecido a medida que los servicios electrónicos de compra en el hogar, los clubes de almacenes y los distribuidores de catálogos por correo, entre otros, han proliferado en los últimos años, haciendo que el campo de las salas de exposición por catálogo sea aún mucho más competitivo.

“Parece que las salas de exposición por catálogo están contraatacando, pero no sé hasta qué punto tendrán éxito”, dijo Paul Rothman, analista que sigue el sector para Advest Inc.

Food Fair / Pantry Pride

Publicado el 4 de septiembre de 1983

El contenido de los carritos de alambre que los adultos de la tercera edad empujaban en el Pantry Pride de la calle 163 –bolsas únicas de abarrotes, muchas medio vacías– contaba una historia triste, pero sencilla: mucha actividad, pocos ingresos. Traducción: cierre de la tienda.

Afuera, dos docenas de jubilados se lamentaban del inminente fin de su mercado de barrio, junto con su tienda kosher de al lado.

“No es justo”, decían, uno tras otro. Pero William Fureisen se situó entre ellos y adoptó una postura dura: “La gente chilla, pero no compra”.

Por eso la tienda No. 222 –junto con la No. 229, en 8000 NE Fifth Ave., y otras 14 en el Condado Dade– cerrará pronto sus puertas, dijo la portavoz de Pantry Pride, Judy Napier.

“’Siempre hay gente en la tienda’. Lo escucho todo el tiempo”, dijo. “Bueno, eso puede ser cierto, pero no están comprando lo suficiente. La tienda no es rentable”.

Y por eso cerrará, llevándose los únicos productos kosher a poca distancia de los jubilados judíos sin automóvil que viven en los edificios de condominios que rodean el Mall de la 163 Street.

“No sé qué haré. Me queda un poco lejos para ir andando a cualquiera de las otras tres tiendas kosher que hay en NE 163 Street”, dijo Ida Rosemarin mientras compraba en la tienda kosher el miércoles. Esa fue la queja más común. Barbara Coplowitz tenía una más leve.

“No sé dónde voy a comprar vino”, dijo la residente de Hollywood. “Vengo hasta aquí solo porque tienen la mejor selección de la zona”. Ruth Kram miró al futuro a corto plazo: “Llegan las fiestas judías: triplicaremos su actividad”. Pero lo que interesa a los responsables de la empresa es la visión a largo plazo.

“La demografía”, dijo Napier. “Cuando abrimos esa tienda, el barrio podía soportarla. Ahora no puede”.

Harvey Meyers, que ha operado la carnicería kosher de la tienda los últimos 13 años, ha visto los cambios. “Esto lo empezó Sam Friedlander, el fundador de Food Fair, el antiguo nombre de Pantry Pride”, dijo Meyers. “Esta era su mascota. Siempre quiso que hubiera algunos mercados kosher en la cadena”.

Napier dijo que no se añadirá ninguna sección kosher a ninguno de los Pantry Pride de la zona que siguen abiertos. Para Myers, la esperanza permanece. Con su antigüedad, espera ir a otra tienda. Sin embargo, otros empleados se mostraron amargados.

“Los dos mejores tipos de esta empresa ganan más de un millón de dólares, juntos. La empresa acaba de sacar un folleto de ocho páginas en color. Todavía están contratando y capacitando”, dijo un empleado que gana $6.50 por hora. “Y me dicen, con dos años y medio como empleado de tiempo completo, que me van a echar a tiempo parcial a $5 la hora. ¿Cómo voy a mantener a mi familia con eso?”

El empleado pidió el anonimato. Los empleados de Pantry Pride tienen órdenes de no hablar con los periodistas, pero un repositor que dijo que se enfrenta a un despido cuando la tienda cierre pensó que tenía poco que perder.

“Me contrataron hace dos meses. He pasado por muchos problemas. Trabajo duro, pero siguen contratando a gente nueva”, dijo Todd Kreiger. “Apesta”.

Napier dijo que no se están haciendo nuevas contrataciones. Las sesiones de capacitación son para los empleados que cambian de función, dijo. En este caso, los empleados descontentos coincidieron con la máxima: el cliente siempre tiene la razón. Dijeron ambas partes, con amargura: “A la empresa no le importa”.

Jefferson

Publicado el 11 de agosto de 1985

Justo después de la Segunda Guerra Mundial, Jules Mufson, un veterano del Ejército y contador público de Nueva York, llegó a Miami con $50,000 para abrir una tienda de neumáticos en el Tamiami Trail.

Mufson quería bautizar a la tienda en honor a Andrew Jackson, pero Miami ya tenía una tienda llamada Jackson Byrons, ahora JByrons. Así que se decidió por Jefferson Co., tomando prestado el nombre del tercer presidente de la nación para atraer a su clientela sureña.

A medida que el sur de la Florida crecía, también lo hacía Jefferson. De ser un pequeño concesionario que vendía los escasos neumáticos de la posguerra, en 1973 Jefferson se había convertido en una empresa de 10 tiendas de electrodomésticos y ropa desde Miami hasta West Palm Beach, con un negocio de más de $60 millones al año. La fórmula del éxito de Jefferson era sencilla: Conocer a sus clientes, conocer su nicho de mercado –y, como cuando Mufson dio nombre a su tienda–, saber cuándo no competir frontalmente con rivales arraigados.

En ese momento entró en escena Montgomery Ward, el gigante del comercio minorista con sede en Chicago, que en 1973 compró Jefferson y preparó el terreno para el colapso del imperio que Mufson había construido.

“Montgomery Ward socavó el éxito de Jefferson, y puedes citarme en eso”, dijo David Kenny, presidente ejecutivo de Jefferson de 1977 a 1981. “No estaban generando dinero en Chicago, pero insistieron en que Jefferson’s tuviera su mercancía, que era inferior en calidad y precio. No era adecuada para el sur de la Florida. Este fue un caso de la Escuela de Negocios de Harvard de lo que no se debe hacer”.

La opinión de Kenny sobre lo sucedido fue compartida por ex ejecutivos y analistas de Jefferson entrevistados la semana pasada.

Jefferson Ward

El pasado mes de mayo, Ward puso en venta Jefferson. La empresa despidió a 200 de sus 500 empleados de la sede de Miami en julio y canceló los pedidos de mercancía y la publicidad a partir de septiembre.

Una empresa liquidadora se presentó la semana pasada para vender la mercancía. A falta de un comprador, las tiendas cerrarán después de la temporada de vuelta a la escuela, con un costo de unos 4,500 puestos de trabajo.

“Me pongo sentimental al respecto”, dijo Mufson, que se jubiló de la empresa en 1978 y vive en Miami Beach.

“Lamento ver el giro de los acontecimientos. Yo fui el trabajador original. Mis hermanos, Sam y Harry, se me unieron después. Ganábamos mucho dinero y me sentía bien cuando las cosas iban bien. Supongo que nada es para siempre”.

Funcionarios de Montgomery Ward, ahora el sexto minorista del país, se negaron a ser entrevistados para este reportaje. “Todos los aspectos de la empresa están siendo revisados y estudiados”, dijo el portavoz de Ward, Chuck Thorne. “No estamos concediendo entrevistas en este momento. Hay demasiados cambios en la empresa”.

Sin embargo, los analistas y los ex ejecutivos de Jefferson citan como principales razones de la desaparición de la cadena minorista con sede en la Florida que Jefferson dejó de ofrecer electrodomésticos y ropa de marca con descuento y pasó a ofrecer productos más caros con la marca Montgomery Ward.

Esta estrategia desdibujó su imagen de empresa de descuento y confundió a los compradores. La mala gestión de Ward se filtró a Jefferson. Un flujo constante de cambios gerenciales y de políticas en Ward supuso un cambio frecuente en Jefferson, que Ward trató de dirigir desde Chicago. Ward, bajo la presión de su empresa matriz, Mobil Corp., puso a Jefferson en una costosa e infructuosa expansión que en 18 meses, entre 1979 y 1981, añadió 38 tiendas a lo largo de la Costa Este a la cadena de 13 establecimientos.

El resultado: Jefferson perdió más de $200 millones entre 1980 y 1984. Se espera que este año la cadena obtenga su primer beneficio desde 1979, gracias a que Jefferson ha vuelto a su antigua fórmula.

Pero es demasiado poco y demasiado tarde. En los años 60 y 70, Jefferson había sido una rentable tienda de descuento con un amplio surtido de electrodomésticos, artículos para el hogar y ropa de marca. Se basaba en un alto volumen de ventas y en un intenso programa de publicidad.

Pero cuando los precios del petróleo subieron a principios de la década de 1970, provocando inflación y recesión en todo el sector, Jefferson perdió dinero. Los Mufson –que tenían la mayoría de las acciones de la cadena– decidieron venderla. En 1973, Ward buscaba expandirse. Con 360 tiendas, principalmente en el Medio Oeste y la Costa Oeste, el minorista de Chicago vio en Jefferson una entrada fácil en el lucrativo mercado de la Florida y compró la cadena por $37 millones en acciones. Ward se dedicó inmediatamente a sustituir los productos de marca de Jefferson por electrodomésticos y artículos de moda más caros de la marca Montgomery Ward.

Jefferson se convirtió en un híbrido entre la tienda de descuento que había sido y una tienda departamental convencional, al estilo de Montgomery Ward. No era ni una tienda de descuento como K mart, ni una tienda de masas como Sears o Penney’s.

“Los Mufson desarrollaron una fórmula en la Florida que había funcionado desde 1946”, dijo Kenny. “Tenían precios más bajos, grandes promociones y un amplio surtido de mercancías”.

Los Mufson entendían su mercado. Atendían a los jubilados, a los compradores de bajos ingresos y a los clientes de altos ingresos con promociones especiales.

“Cualquier día podías mirar al estacionamiento y ver de todo, desde camionetas hasta Mercedes”, dijo Kenny. “Luego llegó Montgomery Ward y lo intentó solo para Buicks y Oldsmobiles. No funcionó. El grueso de las ventas iba a parar a la gente de las camionetas, y pronto se pasaron a Zayre y K mart”.

El analista de comercio minorista John Landschulz, de Mesirow & Co. en Chicago dijo: “Me pregunto si es prudente unir una tienda de descuento con una tienda convencional. Las promociones, los controles y los mercados son diferentes. El fracaso de esta empresa era evidente. Jefferson’s debería haber entrado en un consorcio y gestionarse por sí mismo. Montgomery Ward lo arruinó.

“Los minoristas tienen que tener su propio carácter. Cuando se altera eso, se tiene problemas. Jefferson’s se convirtió en un híbrido que fracasó”.

El estilo de gestión de Ward también tuvo la culpa, dijo Landschulz.

“Montgomery Ward funcionaba con una configuración tradicional similar a la de Sears, con una oficina central y varias regiones”, dijo. “Pero Jefferson era una tienda local, y cuando se enganchó al sistema, se perdió. Jefferson Ward nunca fue fundamental para el éxito de Montgomery Ward, así que no recibió mucha atención. Y eso perjudicó a Jefferson. Es un negocio en el que hay que prestar atención a cada detalle”.

Cuando Mobil se impacientó por el descenso de las utilidades de Ward a finales de los años 70, Jefferson se convirtió en el centro de los esfuerzos para rescatar a Ward, una ambiciosa estrategia que hundió a Jefferson en los números rojos.

Más de un tercio de las 360 tiendas de Ward, muchas de ellas no rentables, debían convertirse en Jefferson. Mobil también ordenó un programa de expansión de $300 millones para ampliar la entonces exitosa cadena Jefferson por la Costa Este, lo que llevó a la cadena a un máximo de 51 tiendas en la Florida, Tennessee, Delaware, Nueva Jersey y Virginia en 1981. Muchas de las nuevas tiendas se abrieron en lugares donde otros minoristas habían fracasado.

Ex ejecutivos y analistas coinciden en que, de todos los pecados de Ward, el plan de expansión precipitado, caro y finalmente fallido fue el que acabó con Jefferson.

Jefferson convirtió ocho tiendas Ward en Jefferson, una en Melbourne, Cocoa Beach y Daytona Beach, dos en Orlando y tres en Jacksonville.

Fuera de la Florida, Jefferson se hizo con las antiguas ubicaciones de las tiendas Almart/J.B. Hunter en Tennessee, Delaware y Pennsylvania; las antiguas tiendas J.M. Fields en Pennsylvania, New Jersey y la Florida; las tiendas Murphy en Richmond; las tiendas de descuento Two Guys en el área metropolitana de Filadelfia. Jefferson también abrió una única tienda en Bluefield, Virginia Occidental.

“Desde la gran expansión, Jefferson tuvo muchos problemas”, dijo el fundador de la empresa, Mufson. “Nunca debieron salir de la Florida”.

El analista Herb Leeds, de Leeds Business Counseling en Miami, está de acuerdo: “Jefferson se ha expandido demasiado y se ha metido en mercados en los que no debería haber estado”.

Ward perdió un total de $415 millones en 1979-82; incluso cuando llegó a ser rentable en 1983 y 1984, sus márgenes de beneficio estaban por debajo del 1%. Jefferson perdió al menos $200 millones entre 1980 y 1984. Su beneficio había sido del 4% tanto en 1978 como en 1979, años anteriores a la expansión.

La expansión se detuvo en 1981 como resultado de uno de los frecuentes y drásticos cambios de gestión que marcaron los primeros años de la década de 1980, tanto en Ward como en Jefferson, y que agravaron aún más la confusión sobre la dirección de Jefferson.

“La empresa Ward estaba sumida en la confusión y en un rápido cambio”, dijo Landschulz.

Stephen L. Pistner, ex presidente de Dayton-Hudson, reorganizó al equipo directivo de Ward en marzo de 1981, sustituyendo a los altos ejecutivos y revirtiendo casi todos los programas de expansión y comercialización puestos en marcha por su predecesor, Edward Donnell.

Desde 1976, Jefferson ha tenido seis cambios de presidente ejecutivo, tres de ellos en el último año y medio.

“No se pueden tener tantos presidentes ejecutivos sin que haya inestabilidad en la dirección o en la gestión”, dijo uno de los que ocuparon el puesto.

Finalmente, cuando Gerald Nathanson asumió el cargo a principios de 1984 para un segundo mandato como director general, las marcas volvieron a las estanterías de Jefferson y las pérdidas de la cadena empezaron a revertirse. Nathanson se retiró en mayo, cuando se anunció la venta de Jefferson.

Desde entonces, Bradlees, una división de Stop & Shop, compró 18 tiendas de Jefferson en Pennsylvania, Nueva Jersey y Delaware. Eso dejó 23 tiendas en la Florida, junto con tres en Virginia que probablemente cerrarán. Zayre, K mart y otras cadenas de descuento están estudiando la posibilidad de hacerse con los contratos de alquiler de algunas de las tiendas Jefferson.

Los analistas del sector minorista y los ex ejecutivos de Jefferson dicen ahora que la venta de Jefferson es la única alternativa inteligente para Montgomery Ward, que se redujo aún más a principios de este mes cuando cerró el libro de su operación de catálogo de 113 años.

“Era cuestión de tiempo”, dijo un antiguo ejecutivo de Jefferson’s. “Montgomery Ward está haciendo lo correcto. Si coges una empresa enorme que quiere hacerlo mejor, lo primero que cortas es lo que está fuera del evento principal. Eso es Jefferson’s. Lo estaba haciendo muy bien en comparación con Montgomery Ward. Pero era como si la cola moviera al perro”.

Esta historia fue publicada originalmente el9 de septiembre de 2021 10:00 am.